Les caractéristiques positives d’une équipe

Un but clair et partagé : Les buts et la mission de l’équipe de travail sont clairement formulés, compris et acceptés.  L’engagement dans cette direction est valorisé et reçoit l’appui des membres de l’équipe.

Le sentiment d’appartenance : Les membres sentent qu’il appartiennent à une équipe qui a du succès.  Il y a de la loyauté envers l’équipe et un effort soutenu pour l’améliorer.  Le groupe exprime les valeurs des membres.  Le besoin d‘appartenance est satisfait.  Il y a plus de chance d’accomplissement grâce au groupe. 

La synergie : Les membres développent un sentiment d’équipe.  Le travail produit est plus que la somme des parties.  L’interaction et la rencontre des forces de chacun amènent quelque chose de plus. 

L’ouverture : Il est possible de communiquer ouvertement, pleinement et franchement sur les sujets importants.  Les conflits sont perçus comme normaux.  Un climat de confiance, d’ouverture et d’honnêteté se développe.  Cela facilite le partage de l’information.  La confrontation positive est possible. 

La coopération et le support mutuel :  L’équipe supporte ses membres ainsi que son leader.  Les désaccords sont résolus.  S’établissent avec le temps des relations détendues de travail, des attentes mutuelles positives, une atmosphère de coopération, une entraide, un désir d’influencer et d’être influencé.  Les nouveaux membres sont accueillis avec enthousiasme et on leur donne du supportL’ atmosphère informelle permet désaccord  et critiques dans un climat confortable et civilisé.  Les membres de l’équipe sont interdépendants.  Les décisions sont prises par consensus.  Le leadership est partagé.  Les conflits portent sur des problèmes spécifiques et non sur des personnes. 

La clarification des rôles et des responsabilités :  Chacun sait ce qu’on attend de lui dans son rôle et comprend la relation de sa position aux autres.  Les assignations sont claires et acceptées. 

Des procédures saines :  Les règles sont connues.  L’équipe est bien organisée.  Les décisions sont prises à partir de principes et de stratégies à long termes dont l’équipe bénéficie.  Les membres écoutent et discutent. 

Un leadership approprié :  Un leader soigneusement sélectionné crée des relations de support et de coopération.  Il n’écrase pas les membres de l’équipe. 

Des révisions régulières :  Il y a des évaluations régulières des forces individuelles et de groupe.  Des décisions objectives sont faites à partir d’évaluations portant sur les résultats.  Chacun est intéressé à évaluer sa propre efficacité. 

Le développement individuel :  L’équipe utilise les forces individuelles.  Chaque membres aide les autres à se développer.  Les membres de l’équipe contribuent leurs talents uniques, leurs connaissances et développent leurs habiletés.  L’expérience permet d’améliorer le fonctionnement, de développer une discipline personnelle, d’obtenir et de développer ses talents, de guider de façon constructive, d’aider ceux qui sont moins efficaces à s’améliorer ou à se retirer avec élégance. 

La participation aux bonnes relations de groupe :  L’équipe bénéficie des habiletés interpersonnelles plus développées de certains membres.  Chacun participe aux discussions et aux décisions.  Les décisions sont faites par consensus.  Les membres de l’équipe sont conscient du processus de groupe.  L’atmosphère est ouverte, non menaçante, non compétitive, facilitant la participation.  Les relations avec d’autres groupes sont saines. 

Le développement de relations externes efficaces :  L’équipe construit des liens fonctionnels avec d’autres groupes.  Les membres développent des relations externes privilégiés avec des personnes-clés.  Ils établissent la crédibilité de leur équipe. 

Un fonctionnement créatif :  Une atmosphère supportante stimule la créativité.  La flexibilité est augmenté par les influences mutuelles.  Il y a une utilisation efficiente des ressources, la découverte créative d’alternatives supplémentaires et une approche orientées vers la recherche de solutions. 

Évaluer son équipe

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Régler des problèmes en réunion d’équipe

Établir un contrat dès le début de la création de l'équipe

Parle trop à un tel point que les autres n'ont pas la chance de participer

Critique à un tel point que les idées ou les opinions des autres sont rejetées ou que les autres sont traités injustement

Parle en privé avec d'autres personnes du groupe

Est incapable de s'exprimer pour que tout le monde comprenne

Recherche l'attention

Se dispute avec un autre participant

Est trop tranquille, ne veut pas participer

Ne participe pas et ne veut pas prendre de nouvelles tâches

Refile la responsabilité aux autres pour tout ce qui ne va pas bien et n'accepte pas les nouvelles responsabilités facilement

Comment gérer les personnalités difficiles au travail

Les personnalités anxieuses

Les personnalités paranoïaques

Les personnalités histrioniques

Les personnalités obsessionnelles

Les personnalités narcissiques

Les personnalités schizoïdes

Les Type A

Les personnalités dépressives

Les personnalités dépendantes

Les personnalités passives-agressives

Les personalités évitantes

Le harcèlement moral

Références

Boisvert, J.-M. et Beaudry, M. S'affirmer et communiquer. Montréal, Les éditions de l'homme, 1979, 328 p.

Cava, R. (1970).  Savoir traiter avec les gens impossibles.  Montréal: Éditions Québécor.

Fortin, Bruno.  Intervenir en santé mentale.  Montréal, Fides, 1997, 342 p.

Fortin, Bruno.  La gestion du stress au travail.  Montréal, Consultations Pédagogiques Fortin inc, 2001,  http://gestiondustress.com, 146 p.  

Hirigoyen, Marie-France (1999).  Le harcèlement moral : la violence perverse au quotidien.  Paris : Fidion.

Hirigoyen, Marie-France.  Malaise dans le travail : Harcèlement moral, démêler le vrai du faux. Paris, Syros, 2001, 289 p.

Lelord, F. et Christophe, A. (2000).  Comment gérer les personnalités difficiles.  Paris: Éditions Odile Jacob.

Mongeau, P. et Tremblay, J.  Règles et stratégies pour exercer un leadership efficace ou l’art d’influencer sans remords !.  Montréal, Libre Expression, 1998, 135 p.

Psychologue en milieu hospitalier depuis plus de 35 ans, Bruno Fortin s'intéresse particulièrement aux stratégies d'adaptation face aux situations stressantes de la vie. Il a une vaste expérience d'enseignant et d'animateur d'ateliers. Il est l'auteur et le coauteur de nombreux ouvrages dont Comment améliorer votre médecin? aux Éditions Fides.