Les administrateurs font face à des décisions difficiles, associées à des problèmes importants, exigeant une dépense d'énergie soutenue, avec des ressources trop limitées, absentes ou inadéquates. Le défi consiste à vivre constamment avec des limites financières et temporelles qui viennent en contradiction avec les désirs du personnel, des malades et parfois de leurs propres désirs.

Vous êtes cadre intermédiaire ou supérieur dans une institution et vous constatez à regret que vous n'avez pas autant de choix et de pouvoirs que vous le souhaiteriez. Avez-vous parfois à faire face à des situations impossibles à résoudre? Malgré cela, réussissez-vous parfois tout de même à vous en sortir d'une façon acceptable? Rendez-vous compte: vous réussissez parfois à faire l'impossible! Vous faites parfois des miracles!

Certaines de ces situations vous sont-elles familières?

- Trop de travail

- Trop de responsabilité

- Les politiques et les directives changent souvent

- Les échéances sont irréalistes

- Votre budget fond à vue d'oeil

- Problème de communications (avec les usagers, le personnel, les autres cadres, votre supérieur)

- Pas assez d'information, d'espace, d'argent, de temps

- Crainte de ne pas réussir à être efficace, à établir des priorités et à bien négocier

- Désaccord avec les politiques et procédures

- Trop de formulaires et de rapports à remplir

- Pas assez de formation continue pour se tenir au courant des développements dans son domaine (changements technologiques)

- Demandes contradictoires d'une même personne ou de sources différentes

- Incompatibilité entre la perception de son rôle et les demandes extérieures

- Ambiguïté : un rôle mal défini

- Sentiment de ne pas avoir le contrôle que l'on devrait avoir

- Manque de reconnaissance de sa valeur professionnelle et de chance d'avancement.

- Manque d'occasion de participer aux décisions importantes, d'utiliser ses capacités, et manque de défi.

- Travail pendant de longues heures, amener souvent du travail à la maison, peu d'occasion de prendre les pauses dont on a besoin

- Obligation de prendre une décision impopulaire

 

 

Le support nécessaire n'existe pratiquement pas pour les cadres: il n'est souvent pas disponible, pas crédible ou pas pertinent. Une des tâches associée aux fonctions administratives consiste à évaluer le personnel. Ce rôle coupe l'administrateur d'un support désintéressé qui viendrait de la base. Il risque le conflit d'intérêt. D'un autre côté, sa propre performance est évaluée à un autre niveau par un autre administrateur de qui il pourra difficilement recevoir du support crédible. Peut-on être en confiance avec la personne qui évalue notre travail?

Il y a des moments où les individus qui pouvaient être une source de support peuvent devenir une source de stress (Rook et Dooley, 1985). C'est le cas par exemple lorsque qu'un superviseur devient une source de stress plutôt qu'une aide et un support. Shinn, Lehman, et Wong (1984) suggèrent d'évaluer si le support diminue ou augmente le stress en tenant compte

1) de la quantité de support donnée: trop ou pas assez peut nuire.

2) du temps où il est donné: le mauvais "timing" rend inutile.

3) de la provenance du support: une personne peu fiable ne peut aider.

4) de la façon dont il est donné: si cela ne correspond pas à notre style ou à notre besoin, il devient impossible à intégrer.

5) du but de ce support: s'il s'agit d'une forme indirecte de contrôle ou d'influence intéressée, elle ne peut être acceptée bien longtemps.

 

 

Certains pièges guettent l'administrateur stressé. Il peut être tentant de s'intéresser aux chiffres en se coupant de leurs effets sur le terrain. Il peut être tentant de tenter de balayer les problèmes sur le terrain de quelqu'un d'autre. Il peut être tentant de devenir cynique et désabusé. Il peut être tentant de chercher un coupable ou un bouc émissaire.  Vous voyez-vous sombrer dans l'évitement et la fuite, l'isolement, le contrôle excessif, la rigidité, la froideur, la colère ou l'agitation?  Heureusement, il y a d'autres choix.  Il faudra penser à ouvrir la communication avec soi-même, s'assurer d'une alimentation adéquate, pratiquer la relaxation par la méditation, la visualisation et l'affirmation, trouver une activité physique pour décharger le stress, établir un système de support par les pairs. (Clark, 1980)

Rappelons qu'un bon clinicien ne fera pas nécessairement un bon administrateur. Le principe de Peter souligne avec humour le risque de monter dans l'échelle hiérarchique jusqu'à ce que l'on atteigne son niveau d'incompétence. Maslach (1979) souligne le fait que les infirmières en "burn-out" recherchent souvent des positions administratives pour échapper à leur situation. Elles risquent d'y trouver un type différent de stress, mais un niveau élevé de stress tout de même (Porter-O'Grady, 1987). L'infirmière cadre se retrouve parfois avec plus de responsabilités et plus de pressions. Al-Assaf (1992) affirme même que, chez les infirmières, les administrateurs d'expérience sont plus susceptibles de souffrir de "burn-out" que le personnel. L'administrateur ne peut avoir recours aux mêmes critères que le clinicien pour évaluer sa compétence. Il devra lui aussi réviser ses critères d'efficacité pour pouvoir comprendre son rôle, sa zone de pouvoir réel, son champ d'influence et sa part limité de responsabilité. Il ne pourra par la suite que faire de son mieux avec les moyens et les ressources qu'il a, dans le contexte réel des décisions qu'il prend.

Une partie de la frustration associée à la gestion est reliée au fait d'avoir une multitude de tâches à faire, des tâches que l'on pourrait bien faire s'il y avait 30 heures dans une journée et s'il n'avait pas besoin de dormir. L'administrateur se retrouve donc avec l'insatisfaction de ne pas pouvoir faire son travail aussi bien qu'il le pourrait, et de ne pas pouvoir appliquer tout ce qu'il a appris.

Le stress associé à la tâche de l'administrateur ne semble pas appelé à diminuer avec le temps. L'avenir semble lui réserver un appauvrissement des ressources, une ingérence grandissante des tiers parties (groupements communautaires, avocats, assurances, etc.), et de multiples réformes dans la gestion et dans l'administration des soins de santé (Eubanks, 1992).

Pourquoi devient-on administrateur en milieu hospitalier? Johnsson (1992) suggère qu'il s'agit souvent de personnes qui sont secrètement "accrochée" au "bon" stress. Elles se nourrissent de défis. Elles aiment les jours où le téléphone sonne sans arrêt et où les gens se présentent sans arrêt à leur bureau. Elles trouvent ces journées "folles" plus gratifiantes que celles où il faut s'asseoir et faire de la planification pour le long terme. D'autres auteurs perçoivent toutefois les administrateurs comme des gens qui planifient à long terme plutôt que des superviseurs des activités quotidiennes. Grantham, MacKay et Allison (1985) remarquent que les administrateurs de plus hauts niveaux hiérarchiques structurent leur temps pour des tâches spécifiques, et sont moins interrompus. Les administrateurs ont probablement des raisons plus diversifiées que cela pour devenir et demeurer en place. 

Rafuse (1993) souligne que les qualités qui semblent caractériser un bon administrateur peuvent devenir source de faiblesses. Leurs habitudes de travailler constamment à plein rendement, et de s'impliquer à plein dans ce qu'ils font se retournent contre eux. Il n'y a plus de réserve d'énergie lorsque des urgences se présentent. Ils s'épuisent, deviennent malade, doivent s'absenter du travail et obtiennent finalement un évaluation négative qui leur nuit dans leur plan de carrière. Cet auteur prone un travail équilibré, de l'activité physique de façon régulière, de bonnes habitudes alimentaires et un style de vie sain.

Hurrell et Lindstrom (1992) soulignent que les exigences associées au travail, ainsi que le degré de contrôle que la personne peut exercer sur son travail peuvent avoir un effet différent sur la santé selon que la personne est au début, au milieu ou à la fin de sa carrière. Selon leurs études, ce sont ceux qui sont au milieu (entre 35 et 50 ans) de leur carrière qui voient leur santé le plus fortement influencé par ces deux variables.

Toutes les demandes ne sont pas légitimes. Il faut savoir dire non. Pris entre le cadre supérieur et l'employé, le cadre intermédiaire qui se donne comme mission de satisfaire tous et chacun se dirige vers l'épuisement et la frustration.

Le cadre aura a affronter deux sources potentielles d'anxiété: le statut et la compétition. Pour être à l'aise avec le statut de cadre, l'infirmière aura avantage à s'assurer avant même son entrée en fonction que ses supérieurs et ses subordonnés comprennent comment elle perçoit son rôle, comment elle compte le remplir, et comment ils peuvent collaborer avec elle dans cette situation. Une nouvelle fonction implique l'acquisition de nouvelles habiletés. L'infirmière cadre aura avantage à reconnaître ses habiletés et ses capacités, et à identifier des zones qui nécessitent un développement. De cette évaluation, elle pourra établir un plan qui l'aidera à atteindre ses buts de gestion. Cela l'aidera à conserver la perception de son rôle et de ceux des autres en accord avec les véritables demandes. La communication des conflits, des enjeux, des définitions de tâches, et des attentes avec les autres membres de l'organisation lui permettra d'acquérir la compréhension et le support dont elle a besoin.

L'anxiété associée à la compétition implique des sentiments négatifs du cadre alors qu'il devient compétent et remplit les demandes de son rôle. Cela provient de la relation avec les autres qui ont des perceptions différentes du rôle et de leur performance à le remplir. La "gang" des cadres peut ne pas accepter facilement un nouveau cadre ou un cadre avec une façon différente de voir son rôle. La tentation de s'isoler risque d'amener à un cul-de-sac. Ce n'est qu'en maintenant le contact que le respect mutuel pourra s'établir.