L'interdisciplinarité: rêves et réalité

 

Fortin, B. (2000). L’interdisciplinarité : rêves et réalité.   Psychologie Québec, 17(3), Mai,  39-40. 

 

Vous recevez une invitation à faire partie d'une réunion interdisciplinaire. 

 

«Bonjour!  Je suis membre d'un nouvel organisme dans la communauté qui souhaite mettre en relation d'échanges et de travail des personnes dont la formation professionnelle est différente en vue d'offrir une complémentarité suffisante pour bien desservir une clientèle à problèmes multiples. 

 

Je rencontre régulièrement Michel, un de vos clients.  Je suis prêt à vous permettre de déposer dans votre dossier la carte du ciel de notre client et à vous expliquer la richesse de l'information qu'elle contient.  »

 

Que faites-vous du grand Rudophe, voyant et tireur de carte expérimenté?  Cette situation extrême peut sembler simple à dénouer.  Le code de déontologie nous oblige à recourir à des approches scientifiquement reconnues.  Cette situation extrême se situe sur un continuum qui met en lumière la difficulté de collaborer entre intervenants.  Comment savoir à l'avance s'il sera possible d'établir une cible visée commune avec une équipe inconnue d'intervenants?  Comment accepter de partager son pouvoir dans un contexte où l'on risque ainsi de perdre sa propre zone de pouvoir spécifique, son emploi et son revenu?  Comment reconnaître les compétences réciproques sans prendre le temps de les évaluer?  Et selon quel principe peut-on affirmer que tous les intervenants que nous côtoyons méritent cette reconnaissance? 

 

Un rêve

 

L'interdisciplinarité vise à mettre en relation d'échanges et de travail des personnes dont la formation professionnelle est différente en vue d'offrir une complémentarité suffisante pour bien desservir une clientèle à problèmes multiples.  Pour mieux la définir, rêvons d'une équipe interdisciplinaire idéale (Fortin, 1998; Larivière, 1997; Pronovost, Lacombe et Ouellette, 1991).. 

 

Des personnes de formations différentes et complémentaires, compétentes par rapport au mandat et au travail d'équipe, se réunissent autour d'une vision d'ensemble d'un problème en intégrant le point de vue de tous les professionnels impliqués car ils sont conscients des limites de leurs compétences et de leurs capacités. 

 

Intéressés à participer à un échange interdisciplinaire au sein d'une équipe créative et à établir une cible visée commune, ils sont tous capables de voir une personne, un événement, dans son contexte, en interaction avec un ensemble, évitant ainsi la vision fractionnée de la personne qu'entraîne la spécialisation.  Capables d'un partage respectueux du pouvoir et habituées de le faire, ils reconnaissent sans problèmes leurs compétences réciproques et sont prêts à prendre des responsabilités et à se sentir imputable de leur contribution à l'atteinte des objectifs.  Disponibles en temps et en énergie, ils sont pleins d'assurance quant à leur identité professionnelle et capables de se définir dans l'équipe. 

 

Capables d’adaptation pour faire face à des dimensions nouvelles dans l'exercice de leur rôle professionnel pour lesquelles la formation de base n'offre peu ou pas de préparation, ils sont ouverts à l’inconnu et valorisent les différences.  Ils acceptent que les membres de l’équipe dépendent les uns des autres pour trouver une solution appropriée au problème que présente le client. 

 

Chacun est suffisamment orienté vers la tâche pour que ce soit la tâche et non les ambitions ou les préjugés personnels qui déterminent quelles procédures seront utilisées pour atteindre le but de l'équipe.  Les membres de l'équipe interdisciplinaire sont capables de donner et de recevoir du feed-back sur leur travail, de communiquer avec souplesse et respect et capables d’exprimer leurs idées et de les communiquer adéquatement aux autres de façon à ce qu'elles puissent être utilisées Capables d’élaborer un compromis réaliste avec les personnes impliquées lorsqu’il y a des différences d'opinion ou des désaccords sur les buts, ils sont attentifs pour saisir les occasions d'aider le groupe à réussir dans ses efforts.

 

Est-ce votre expérience?  J'en doute.  Il faut souvent faire du mieux que l'on peut dans un contexte loin de l'idéal.  Il est vrai que dans le cas de traitements de cas complexes, un individu seul sera parfois incapable de parvenir à une vision d'ensemble du problème sans l'apport des autres disciplines.  Pensons au patient atteint de cancer dont la dépression apparente n’est qu’une des manifestations.  Pensons aux dépressions profondes qui nécessitent l’apport d’une médication.  Ou encore aux diabétiques qui éprouvent des difficultés à vivre avec une maladie chronique, aux anorexiques et aux boulimiques, aux personnes âgées confuses en perte d’autonomie, aux troubles de comportements chez des personnes atteintes de déficits intellectuels...  Plusieurs intervenants se retrouveront autour de ces personnes.

 

L’intervenant isolé risque de partir d'une évaluation incomplète ou de faire un plan de traitement en opposition au plan de traitement des autres membres de l'équipe.  Il risque de saboter les efforts des autres ou de gaspiller beaucoup d'énergie à tenter des solutions déjà essayées sans succès.  Plus il y a d'intervenants d'impliqués, plus l'importance de la coordination augmente.

 

 

Des difficultés

 

Un si beau rêve.  Pourquoi est-ce si difficile?  Les intervenants psychosociaux sont parfois obligés de travailler avec des collègues inconnus, imposés et très différents d'eux.  Ils vous diront qu’ils n'ont pas le temps, pas le goût, pas les ressources, pas la formation, pas assez confiance en eux, aux autres ou à l'équipe au complet pour travailler en interdisciplinarité. 

 

Chaque intervenant a son identité professionnelle, qui détermine des attentes différentes selon la profession, selon le contexte de l'institution en général, selon son poste spécifique.  Chacun a une idée qui lui est propre quant aux besoins réels du client, à la priorité d'intervention, au rythme d'action, à la responsabilisation, au leadership, au processus de prise de décision en équipe et à l'autonomie professionnelle (Larivière, 1997).

 

Qu'est-ce qui mine le rêve de l'interdisciplinarité?  Mentionnons d'abord les problèmes de leadership.  Avez-vous déjà vu des leaders trop rigides, trop critiqueur, trop passif, trop autoritaire, trop envahissant ou trop contrôlant et qui manque de respect?

 

Avez-vous déjà vu des équipes dont les membres manquent d'ouverture d'esprit, critiquent à l'excès, ne veulent pas changer, manquent de respect les uns envers les autres, favorisent l'individualisme, sont trop perfectionnistes ou désengagés comme si l'effort n'en valait pas la peine?

 

Connaissez-vous certains participants qui parlent trop ou pas assez, qui manquent à leur devoir de confidentialité, envahissent le territoire des autres, sont blasés, incompétents, rigides, trop confortable, en retard, sans implication ou à la remorque des autres?

 

Avez-vous déjà expérimenté les différences qui amènent des conflits de valeurs, des luttes de statut, des divergences d'opinions, des préjugés, des objectifs incompatibles, des luttes de pouvoir, des conflits de besoins, des malentendus issus des styles relationnels, une répartition inéquitable du fardeau de tâche et des conflits au sujet de la philosophie d'intervention?

 

Y a-t-il déjà eu autour de vous des confusions au sujet des rôles, un fractionnement des tâches sans vision globale, un manquement aux engagements antérieurs, la mise à l'écart d'un membre de l’équipe, des gestes qui mettent les autres membres de l'équipe en situation embarrassante, un manque de communication et d'écoute, des sous-groupes hostiles les uns envers les autres, des conflits non gérés, un bouc émissaire, des gens qui prennent le mérite pour l'idée d'un autre, un mouton noir ou un bouc émissaire, une différence entre le discours privé et le discours publique, des réunions mal structurées, le dédoublement des interventions, un sentiment d'impuissance ou une impression de consultation pour la forme seulement?

 

Vous est-il arrivé de constater que les objectifs sont mal définis, qu'il faut traiter trop de gens en trop peu de temps et sans égard à la gravité et à la priorité, qu'il y a des rivalités professionnelles, que l'on ne pas tient pas assez compte des patients et que les interventions vont dans des directions différentes?

 

Manquez-vous de temps, d'un lieu de rencontre adéquat, de stabilité, de connaissances, d'argent?

 

Côtoyez-vous des saboteurs qui résistent aux décisions du groupe?  Des personnes amorales et de mauvaise volonté qui interviennent volontairement en direction opposée au plan de traitement pour satisfaire leurs propres besoins?

 

Comme vous le voyez, ce ne sont pas les raisons de se réfugier dans son bureau qui manquent...

 

 

 

Des pistes de solutions

 

Malgré ces obstacles, est-ce que cela vaut la peine de se regrouper?  Est-ce possible?  Pas toujours.  Pas tout le temps.  Pas avec tous.  Méfions-nous des idéologies intégristes qui prennent une allure de religion plutôt que d'orientation professionnelle réaliste et efficace.  L'imposition d'un idéal inaccessible condamne à la culpabilité et à l'impuissance.  . 

 

Il est parfois impossible de collaborer.  Il est parfois possible de le faire partiellement.  Revenons à des attentes et des exigences plus réalistes.  Nous aurons à trouver la façon optimale de collaborer avec des collègues, avec des intervenants d'autres orientations et d'autres professions en tenant compte de notre contexte de travail: le temps disponible, le mandat que nous avons, nos priorités et notre évaluation de la situation (Fortin, 1997).  Le credo de l'interdisciplinarité ne devrait pas nous épargner l'obligation d'évaluer et de nous positionner personnellement. 

 

      Est-ce un problème complexe persistant?

      Y a-t-il plusieurs intervenants significatifs d'impliquer?

      Ai-je des raisons de croire que ces intervenants sont accessibles et qu'ils tiendront compte de mes efforts?

      Est-ce que j'ai le temps, l'énergie et le mandat de m'impliquer au sein de cette équipe?

      Vais-je privilégier une pratique individuelle, un échange d'information, une consultation, un effort de coordination, l'implication de plusieurs professionnels ou aller jusqu'à un travail interdisciplinaire complet impliquant une interrelation soutenue?

 

Certaines demandes de collaboration sont des demandes déguisées de formation ou de supervision.  Les intervenants qui ont peu d'expériences bénéficient plus du travail interdisciplinaire que les intervenants d'expérience (Schofield et Amadeo,1999).  Un collègue m'a exprimé sa frustration d'avoir pris des heures pour partager ses connaissances avec un jeune collègue qui est devenu par la suite un compétiteur féroce et sans scrupule.  Le partage enthousiaste des connaissances peut rendre notre présence en apparence superflue après un certain temps.  Une fois formés et encadrés par l'équipe en place, certains techniciens occupent le territoire antérieurement occupé par des professionnels. 

 

Certaines personnes nous demande de faire preuve de souplesse et de collaborer plus énergiquement pour consolider leur propre pouvoir ou leur permettre de se faire valoir.  Méfiez-vous des gens qui vous rendent coupable, anxieux et mal à l'aise de défendre votre territoire:  c'est parfois pour forcer la soumission et mieux faire leur propre place.  Ne soyons pas naïfs.  Malgré la vogue des approches gagnants-gagnants, il arrive que celui qui donne sans compter perd beaucoup.  Une lutte de pouvoir mal comprise risque de vous mettre KO rapidement. 

 

Je considère de première importance de consolider sa propre identité et d'établir des limites claires avant d'aller à la rencontre d'autrui.  La collaboration n'en sera que d'autant plus féconde.

 

Je me réjouis à chaque fois que je vois un intervenant (Whetten et Cameron, 1991; Larivière, 1997) :

:

Développer une expertise

Assumer des responsabilités uniques

Augmenter la complexité et la qualité professionnelle de son travail

Étendre son réseau de contacts

Développer des relations amicales tout en se faisant respecter

Fournir plus d'efforts qu'on en attend de lui lorsque cela peut en valoir la peine

Se tenir au courant

Réduire le pourcentage des activités routinières

Apporter de nouvelles idées et s'impliquer dans de nouveaux projets

Fournir des suggestions positives pour améliorer le climat de travail et le fonctionnement

Augmenter la visibilité de sa performance en faisant des présentations orales et des travaux écrits

Faire circuler des informations utiles pour les collègues

Utiliser sa marge de manœuvre pour orienter son travail vers sa zone d'intérêt et de compétence tout en respectant son mandat et tout en respectant le pouvoir et les compétences des autres membres de l'équipe

 

 

J'encourage chaque intervenant à développer une présentation succincte d'un mode d'emploi professionnel expliquant brièvement les qualités, les habiletés et les compétences qu'il peut apporter à une équipe ainsi que ses exigences personnelles pour qu'il puisse bien y travailler. 

 

Il revient à chacun de faire sa part.  Comment?

 

§         Se fixer des objectifs réalisables

§         Évaluer l'effort à fournir

§         Évaluer l'énergie disponible

§         Évaluer les risques réels et les enjeux

§         Exprimer ses souhaits et ses attentes

§         Procéder par étapes

§         Se répartir les tâches (déléguer)

§         Se concentrer sur ce qui est prioritaire

§         Réviser son idéal de travail de groupe

§         Profiter des ressources des personnes du groupe

§         Exprimer son point de vue de façon respectueuse

§         Écouter attentivement

§         Demeurer ouvert aux critiques constructives

§         Respecter les règles et les ententes légitimes

§         S'assurer de sa ponctualité et de son assiduité

§         Se préparer aux rencontres

§         Faire sa juste part de travail

§         Contribuer à l'existence d'un climat propice au travail (humour, support, sollicitude, valorisation de la contribution de chacun)

§         Contribuer à l'existence de structures propice au travail (horaire, tour de table, procès verbal, ordre du jour, planification, résumé, distribution des tâches, échéanciers, etc)

 

 

Des bénéfices

 

Travailler en équipe interdisciplinaire, c'est parfois difficile et désagréable mais cela peut aussi être stimulant et enrichissant.  Pensez à votre meilleure expérience dans ce domaine.  Au niveau d'excitation que peuvent amener des échanges énergiques.  Au plaisir de découvrir un nouveau champ d'intérêt, de nouvelles connaissances, de nouveaux points de vue.  Pensez aux occasions où le contact avec des gens différents vous a amené à sortir le meilleur de vous-mêmes et  à clarifier vos idées pour mieux les communiquer.  Pensez à l'enrichissement que peut apporter l'exposition au feed-back d'autrui.  On peut y trouver du support, une variété de valeurs et de styles de vie, une multitude d'information, de points de vue et d'occasions d'apprendre. 

 

Schofield et Amadeo (1999) ont consulté 2,200 résumés et analysés 224 articles sur l'efficacité des équipes interdisciplinaires dans les soins de santé et de services sociaux.  Ils mentionnent que les membres de l'équipe interdisciplinaire en tirent certains bénéfices :

§         Une plus grande conscience et appréciation de sa propre discipline

§         Une plus grande compréhension et un plus grand respect de la part des travailleurs d'autres disciplines

§         Une occasion d'élaboration de recherches coopératives au sein du personnel

§         Le développement d'un état d'esprit prédisposant au travail coopératif

§         Une amélioration de l'accès aux services pour les patients

§         Une plus grande efficacité dans les comportements visant à prendre soin de soi chez les patients

§         Une plus grande satisfaction face à son rôle pour l'intervenant

§         Une réduction de la durée de l'hospitalisation

§         Une réduction des admissions prématurées

§         Une augmentation de l'utilisation des différents membres de l'équipe pour répondre aux besoins variés des clients

§         Une diminution du fardeau du traitement pour le personnel

§         La facilitation du travail auprès des patients difficiles

§         Une plus grande objectivité que celle d'un membre du personnel travaillant seul

§         La facilitation de l'empathie envers le patient et entre les intervenants

 

 

Le travail interdisciplinaire est à la fois impossible et inévitable.  Il est impossible si l'idéal inaccessible qu'il représente nous pousse à y renoncer dès les premières difficultés.  Il est inévitable si nous souhaitons prendre notre place et faire des interventions efficaces auprès de personnes souffrant de problèmes complexes et difficiles à soulager. 

 

Références

 

Abramson, J. et Mizrahi, T. 1986) Strategies for enhancing collaboration between social workers and physicians.  Social Work in Health Care, 12, 1-21.

Chartier, L, Pronovost, L., Malavoy, M. et Jinchereau, F. (1984).  Une expérience de formation à l'interdisciplinarité.  L'infirmière canadienne.  Août.  10-16.

Dussault, G. (1990).  Les déterminants de l'efficacité de la multidisciplinarité.  Le Gérontophile, 12(2), 3-6.

Fortin, B. (1997).  Intervenir en santé mentale.  Montréal: Éditons Fides.

Fortin, B. (1998).  Risquer de se brûler les ailes en voulant reprendre son souffle.  Les Cahiers de l'Actif.  264/265, Mai/Juin, 71-82.  Actif Information, 262, Avenue Maurice Planès, B.P. 55104 - 34072 Montpellier Cedex 3.

Fortin, B. (2000).  Côtoyer la souffrance des personnes âgées.  Montréal: Éditons Fides.

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Ivey, S. L., Brown, K. S. , Teske, Y. et Siverman, D. (1988).  A model for teaching about interdisciplinary practice in health care settings.  Journal of Allied Health, 8, 189-195. 

Larivière, C. (1997).  Formation au travail interdisciplinaire.  École de service social.  Université de Montréal.  En collaboration avec Christian Ricard.  Document non publié. 

Mellor, M. J. et Solomon, R. (1992).  The interdisciplinary geriatric/gerontological team in the academic setting : Hot air or energizer?  Journal of Gerontological Social Work, 18, 203-215.

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Siperstein, G. N., Wolraich, M. L. and Reed, D. (1994).  Professionals’ prognoses for individuals with mental retardation : Search for consensus within interdisciplinary settings.  American Journal on Mental Retardation, 98, 519-526.

Whetten, David et Cameron, Kim (1991).  Developing Management Skills, New York: Harper Collins.  310-311. 

 


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Psychologue en milieu hospitalier depuis plus de 35 ans, Bruno Fortin s'intéresse particulièrement aux stratégies d'adaptation face aux situations stressantes de la vie. Il a une vaste expérience d'enseignant et d'animateur d'ateliers. Il est l'auteur et le coauteur de nombreux ouvrages dont Comment améliorer votre médecin? aux Éditions Fides.




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Janvier 2017, © Bruno Fortin, psychologue. Tous droits réservés.